‘Kijk niet wat ik ben, maar wie’ - academicus Kenny Meesters heeft geen belangstelling voor ladder

Een systeem kan alleen veiligheid bieden als menselijk ongemak een plaats aan tafel krijgt, poneert bestsellerauteur en hoogleraar maatschappelijk werk Brené Brown in haar pocket ‘Durf te leiden’. En: duidelijkheid is vriendelijk, onduidelijkheid onvriendelijk. Een soortgelijke ondertoon klinkt in een gesprek met academicus Kenny Meesters, dat we voeren naar aanleiding van de videoserie Het Loopbaanpad van Tilburg University*. We gaan dieper in op de vraag: wanneer voel jij je in je academische carrière door de instelling gesteund?

interview: @claartjechajes

Meesters is docent en onderzoeker op de Tilburg School of Economics and Management aan de faculteit Information Systems and Operation Management. Hij zet zijn specialisme informatiemanagement regelmatig bij conflict en crisissituaties in om advies te geven bij maatschappelijke organisaties als de Europese Unie of de Verenigde Naties. Hij doorloopt momenteel ook een PhD-traject, een voorwaarde voor zijn vaste dienstverband. Hoewel hij graag onderzoek doet, wringt voor hem het verplichte aspect van de PhD.

Kenny Meesters

Academische nieuwsgierigheid

Meesters ziet er weinig in om de traditionele academische ladder te beklimmen.
Het gaat hem om wat hij doet, niet om hoe dat hiërarchisch zichtbaar is. Dat licht hij met snedige bevlogenheid toe. ‘Het gaat mij erom wie ik ben, niet wat. Het systeem roept je op om zo snel mogelijk in een toga terecht te komen, om in labeltjes te denken in plaats van expertise. Waar past de academische nieuwsgierigheid in dit verhaal? Ik kreeg aan het begin van mijn carrière het fantastische advies van mijn begeleider Bartel van der Walle om eerst eens te gaan ondervinden hoe de wereld werkt, om mensen te leren kennen. Zo heb ik mijn specialisme en netwerk organisch ontwikkeld. Nog steeds is mijn eigen interesse leidend.’

Meesters benadrukt dat hij niet tegen het promotietraject of formele kaders an sich is, maar vindt dat ‘we flexibeler moeten zijn’ met de voorwaarden om binnen de academische context te functioneren. Dat Erkennen & Waarderen (E&W) met juist die intentie is opgezet juicht hij toe, maar hij heeft bedenkingen bij de uitwerking in de praktijk.

‘Mijn faculteit werkt nu voor E&W met spreadsheets voor onderwijs, onderzoek, maatschappelijke impact, leiderschap. Daar hangen niveaus aan, die je via competenties kunt verwerven. De route lijkt wel gegamified. Dan denk ik ‘aha, hier hebben we geen management meer voor nodig, dit kan AI in de toekomst overnemen. Gefeliciteerd Kenny! Je hebt genoeg punten om naar een volgend level te gaan!’

Hoewel hij snapt dat transparantie en duidelijkheid een groot goed is, raakt E&W wat hem betreft op deze manier het vertrekpunt ‘aandacht voor het individu’ kwijt. ‘De menselijke maat verdwijnt, het gaat over data en vinkjes. Goed management betekent toch juist dat je mensen kent, hun talenten benut en helpt ontwikkelen? Niet dat ze die al hebben waargemaakt.’

Spreadsheetmanagement

Hij merkt zelf dat deze spreadsheetcultuur tot lastige discussies leidt. ‘Dat ik zonder PhD academisch werk verricht, vinden mensen ingewikkeld. Tegelijk benadrukken ze zo blij te zijn met mijn onderwijs en maatschappelijke impact.’

‘Ik denk bij mezelf: waarom vind je dat ongemakkelijk? Het is je eigen spreadsheet die je in de weg zit, terwijl je ook zelf voor een keuze kunt gaan staan. Uit het bedrijfsleven weet ik dat het anders kan. Daar vertrouw je het management om beslissingen te nemen die op dat moment het beste zijn. Bij ons moet het meteen transparant, democratisch en precies volgens de regels. Dat slaat maatwerk dood. Soms heb je gewoon de juiste persoon op het goede moment op de passende plek en moet je daarvoor kiezen.’

Het maatwerk waar hij zelf in past, komt voort uit ontwikkeling in het bedrijfsleven en als adviseur en kreeg vervolgens binnen de universiteit vorm via een Europees vierjarig onderzoeksproject. Hij werkte daarna zowel aan de TU Delft als in Tilburg, waar hij zijn talent voor lesgeven ontdekte. Meesters groeide binnen de academie naar eigen zeggen uit tot een gewaardeerd collega, zijn expertise werd gezien, maar door een ontbrekende titel dreigde hij te buiten de boot te vallen voor een vaste aanstelling. Uiteindelijk lukte dat met een constructie als buitenpromovendus toch.

‘Je ontslaat jezelf met dat soort bureaucratie van een verantwoordelijkheid… Nu ben ik gelukkig Nederlandstalig en hadden de universiteit dankzij het beleid van de overheid op dit moment weinig keus. Maar collega’s overkomt het wel; met vier jaar ervaring worden ze eruit gegooid omdat het nu eenmaal de regels zijn. Veel talent verdwijnt omdat het niet in de spreadsheets past.’

Tijdens het interview

Dat zijn werkpraktijk bestaat uit een door hem samengesteld pakket, staat voor Meesters erkenning en waardering niet in de weg. ‘Ik voel me gewaardeerd in de praktijk. Door studenten, naaste collega’s, servicepersoneel én als de rector eens een telefoontje pleegt als er een crisis speelt die ook de universiteit raakt. Als mensen me weten te vinden vanwege mijn kwaliteiten.’

Geïndoctrineerd

Hij is ervan overtuigd dat er veel meer wetenschappelijk personeel werkt met net zo’n instelling als hij, zonder daar ruchtbaarheid aan te geven. ‘Dat zijn mensen die de piramide niet nodig hebben. Ik denk trouwens ook dat er een groep bestaat die de ladder niet nodig vindt, maar dat niet weet. Omdat ze nu eenmaal worden geïndoctrineerd door het idee dat het zo moet.’

Als voorbeeld noemt hij een hoogleraar die het woord kreeg tijdens een bijeenkomst voor junior-docenten. De professor benoemde met klem het belang van het promotietraject voor een carrière. Je moest wel een PhD hebben anders was er geen toekomst voor je.

‘Terwijl we daar met allemaal mensen zaten die graag onderwijs geven! Waarom moet onze carrière die van hem zijn? Hij kan ons ook ruimte bieden om les te geven, zodat hij de highly talented researchers daar niet voor hoeft in te zetten!’

‘Nogmaals, ik ben niet tegen promotietrajecten, onderzoek en de academische carrières. Het zijn allemaal fundamentele onderdelen van een universiteit. Onderzoek en nieuwsgierigheid blijft de basis, maar dat wil niet zeggen dat iedereen moet promoveren. Ik zou willen dat het persoonlijke gesprek de basis is. En er tegelijkertijd gekeken wordt wat we nodig hebben als universiteit. Daarna komt dan de vraag hoe en of de regels en beperkingen daarin mee kunnen bewegen. Je moet ook geen universiteit vol Kenny’s hebben, dan komt er te weinig onderzoek uit. Het gaat mij om de menselijke maat.’

*De videoserie Het Loopbaanpad van Tilburg University portretteert academici over de passie voor hun werkveld en de a-typische stappen die ze hebben ondernomen om te komen tot het punt waar ze op dit moment staan en floreren.