‘Ik wil dat wetenschappers uit hun benarde positie komen’ - Interview Elizabeth Koier (UMCG)

Zodra Elizabeth Koier het vermoeden heeft dat wetenschappelijk beleid niet aansluit op de dagelijkse praktijk, gaat haar motor draaien. Als een mol graaft ze door het systeem, net zo lang tot ze de crux heeft gevonden. Ze wil dat mensen zonder overbodige stress hun werk kunnen doen. We gingen met haar in gesprek over de tandwielen van Erkennen & Waarderen en welke onderwerpen nog ‘hoognodig’ op tafel moeten. ‘Dit gaat over ménsen, ik kan me daar heel erg over opwinden.’

Lees de biografie van @elizabethkoier hier.

Of het nu tijdens landelijke bijeenkomsten over Erkennen & Waarderen is, of lokaal in haar eigen Groninger UMC: Elizabeth Koier laat haar stem horen. Het is haar er alles aan gelegen dat beleid de wetenschapper rechtvaardig ondersteunt. In Groningen heeft dit ertoe geleid dat er een commissie voor een intern verbeterprogramma is opgetuigd, binnen Erkennen & Waarderen nam ze deel aan de inhoudelijke programmacommissie van het Recognition & Rewards Festival én herkennen we haar als een trouwe deler van inhoudelijke kennis en ervaring op RRview.

Eén van de redenen met haar in gesprek te gaan, vormde de opmerking dat horizontale ontwikkeling pas voet aan de grond kan krijgen als het verticale carrière-pad anders wordt ingericht. Naar haar idee is dat het gesprek ‘onder’ erkennen en waarderen, de stap die voorafgaat aan bijvoorbeeld spreken over de beoordeling van kwaliteit.

De pyramide is weg

‘Ons systeem is niet bedoeld om mensen te bevorderen, maar om zo goed mogelijk onderzoek en onderwijs mogelijk maken. Vooralsnog geldt echter in de praktijk: je bent alleen wat waard als je omhooggaat. Daar moeten we vanaf. Mensen komen vaak bij mij voor carrièreadvies, elke keer weer hoor ik dat ze zich niet gezien voelen. Bijvoorbeeld omdat ze geen uitnodiging krijgen voor podia waar ze gezien hun expertise in passen. Puur omdat hun rang ontbreekt. Dat zit diep in ons denken: aan de ene kant wordt er heel progressief gesproken, maar toen er bijvoorbeeld bij ons een SEP-commissie moest komen, moest ik de blaren op mijn tong praten om te zorgen dat er een UD in kwam. Want ja, die hoort daar niet, daar zitten de hoogleraren.’

Dat de sporten van de academische ladder alleen naar boven toe fel oplichten, maakt in de ogen van Koier dat iedereen bij UMC Groningen met een vaste baan die zijn werk goed doet in feite hoogleraar moet worden. Zo ontstaat scheefgroei. ‘Bij onze UMC-praktijk is de piramide eigenlijk weg. Al het geld zit bij de hoogleraren. Een senior hoogleraar die bijna met pensioen gaat, verdient 2,5 keer zo veel als een startende UD. Dan begrijp je waarom het zo verschrikkelijk ingewikkeld is voor postdocs om hun weg te vinden. We moeten veel beter nadenken aan wie we die duurbetaalde functies geven en hoeveel we er daarvan hebben.’

Meer gewicht voor talent

Wat haar betreft zou een bevordering naar een topfunctie alleen logisch zijn als je ergens ‘enorm veel talent’ voor hebt. ‘Er zijn heel veel mensen die gewoon een goede onderzoeker zijn, moet je willen dat die UHD worden? Veel mensen die heel goed zijn in onderwijs en onderzoek willen eigenlijk helemaal niet leidinggeven. Waarom blijft het dan zo belangrijk? Vanwege de status. Dan denk ik: dan geven we dus onze mensen, die gewoon hun werk goed doen, veel te weinig eer. Nu ben je gek als je de verticale route negeert, iedereen heeft het daarover. Volgens mij hou je mensen geïnteresseerd door niet steeds op dezelfde parameters te sturen en daar druk op uit te oefenen. Dat kan alleen als je van die verticale druk afgaat. Als je teamwerk wilt stimuleren, moet je degene die het team het beste ontwikkelt UHD maken. Nu is de houding: je kunt iedereen leren om een goede leider te zijn. Ik denk van niet. Dat is vloeken in de kerk. Want alles gaat over academische excellentie en in dat perspectief ben ik nu echt totale onzin aan het verkondigen.’

Waarom gaat het zoals het gaat?

De kans dat Elizabeth Koier ‘totale onzin’ verspreidt, is niet zo groot. Niettemin, als ze al onzin verkondigt, dan is dat in ieder geval weloverwogen onzin. Er gaan grondige analyses vooraf aan de standpunten die ze inneemt. Om haar werk goed te kunnen doen, tekent ze ‘bomen’ die weergeven hoe het systeem waar ze mee van doen heeft functioneert.

Welke onderdelen zijn door welke schakels aan elkaar verbonden en zodra er een verbinding ontbreekt: hoe komt dat?

‘Ik stel mezelf de vraag: waarom doet elk element wat het doet, heeft het daar redenen voor? Niet alleen op papier, ook bij afdelingen en individuen. Soms krijg ik vragen waarvan ik denk: dat kan helemaal niet. Dat kan ik als respons teruggeven, maar ik vind het ook handig te achterhalen waar de vraag vandaan komt. Dan zie je dat er allerlei radartjes die in elkaar zouden moeten grijpen niet in elkaar grijpen. Daar kan ik vaak niets aan doen, maar ik neem ze wel mee. Zo probeer ik ook met E&W om te gaan. Als we willen dat mensen hun gedrag veranderen, moeten we in eerste instantie de redenen waarom ze zo doen veranderen.’

Drie tandwielen voor Erkennen & Waarderen

Voor de passende insteek van Erkennen & Waarderen bij UMC-Groningen kwam er ook een tekening. Het werden drie tandwielen die in elkaar draaien, met in elk tandwiel zijn eigen thema’s. Teamvorming & taakverdeling, Leiderschap & waardering & bevordering, verwachtingen & beoordeling.
‘Eén van de redenen dat teamvorming zo moeilijk is, is de druk naar boven én de druk op het individu. Wat mij betreft hebben al die onderdelen van erkennen en waarderen in zoverre met elkaar te maken, dat als je het één niet hebt gedaan, het ander niet gaat werken.’
Vervolgens is ze gaan uitwerken wat er moet gebeuren om de thema’s op elkaar in te laten grijpen. Onder meer hoe taakverdeling goed afgestemd moet zijn op beoordeling, hoe je denkkracht in een team evenwichtig en rechtvaardig verdeelt, wat de plek is voor valorisatie, zorg en impact. Het team als de graadmeter voor succes. En dat ook de financier alles in het werk moet stellen om de horizontale erkenning mogelijk te maken.
‘Het plan werd als te groot gezien.’
Wel mocht ze er ‘stukjes uit snijden’ om die uit te werken. Ze richtte drie commissies in voor de onderdelen onderwijsprofiel, maatschappij & valorisatieprofiel en tijdbesteding & horizontale ontwikkeling. ‘De prodecanen zien gelukkig de noodzaak hiervan.’

Opgetogen is ze over de veranderingen die de afgelopen jaren al een plek kregen. ‘Docenten hebben bij ons al wat langer een eigen carrièrepad. Er valt nog wel wat aan te sleutelen, maar er is beleid.’ Ook is er een plek voor maatschappelijke impact en valorisatie. ‘Onderzoek is bij ons niet meer de basis van alle beoordelingen.’
Maar: ‘Vervolgens blijkt dat vrijwel niemand weet dat die categorieën bestaan. De algemene gedachte is: alles anders dan UD/UHD/HGL bestaat uit postdocs. Dat is helemaal niet zo, er zijn onderzoekers- en docentenfuncties tot aan hetzelfde niveau als UHD-2. Er zijn allerlei mensen die al jaren goed bezig zijn en een vast contract hebben, die noemen zichzelf een postdoc. Want ja, geen idee. Ik ben nu op missie in het UMC om iedereen uit te leggen hoe het systeem werkt.’

Werkstress in plaats van werkdruk

Verlagen van de werkstress, daar gaat het voor Koier uiteindelijk over bij Erkennen & Waarderen. ‘Ik wil dat wetenschappers uit hun benarde positie komen. Ik zeg overigens expres niet werkdruk, omdat veel mensen daar een probleem in zien. Ze denken dat ik aan de werklast wil sleutelen. Dat is niet zo, ik wil aan de verwachtingen per individu sleutelen.’

En dan is de cirkel rond, de verwachtingen zijn verbonden met waardering en dus vooralsnog beoordeling. Om dat voor elkaar te krijgen moet je aan de bevorderingscriteria sleutelen. Niet alleen aan de criteria, maar ook aan de vraag: waarom willen we mensen eigenlijk bevorderen? Is er een positie voor een leidinggevende? Nee? Dan moeten we op een andere manier zorgen dat we die persoon erkennen. Bijvoorbeeld door wel die UD1 die hartstikke goed werk doet naar een internationale commissie te sturen. Dat kan best.’

Wat noemen we kwaliteit?

Een andere aanleiding voor dit gesprek vormde het onderwerp ‘kwaliteitscriteria’. Koier put professioneel uit een uitgebreid verleden als onderzoeker, waaronder voor het Rathenau Instituut (zie biografie), waar ze onderzoeker science & technology was.

Ze interviewde onder meer honderd decanen voor het Chinese borden-project, over de manier waarop financieringsstromen het beleid binnen de universiteit beïnvloeden. Met die bagage is ze een interessante expert op het vlak van beoordelingsmechanieken.

Op de criteria zelf wil Koier echter nog niet ingaan. Dat druist namelijk in tegen wat volgens haar de essentie is van deze thematiek. ‘Wat is nou kwaliteit, ik vind dat we bij het begin moeten beginnen. In plaats van bij de vraag ‘hoe kunnen we dat meten’. Het zou niet verkeerd zijn als we daar een soort gezamenlijk beeld van hebben, omdat de variatie al best groot is geworden. Het gaat telkens over de indicatoren, terwijl het in wezen bizar is dat we mensen iets willen laten beoordelen die dat eigenlijk niet kunnen beoordelen. We vinden gespecialiseerde vakgenoten te subjectief, maar vormen een dossier dat de graadmeter wordt, in plaats van het onderzoek zelf.’

Voor de helderheid schetst ze de context van het gegeven ‘kwaliteit en indicatoren’.

‘Iedereen moet excellent werk afleveren, terwijl er eigenlijk geen duidelijke definitie van dat begrip bestaat. Het komt er in feite op neer dat je beurzen binnen moet halen.

Ik deed bij het Rathenau Instituut onderzoek naar het Mattheus-effect: het verschijnsel dat iemand steeds meer beurzen en prijzen krijgt, zodra hij of zij er één heeft gehad. Dat is niet uit te leggen ten opzichte van iemand met een vergelijkbaar CV zonder prijs. De kansen zijn al klein, dat doet dus iets zodra iemand wint. Terwijl de verschillen in kwaliteit op dat niveau eigenlijk nauwelijks bestaan. Met het Mattheus-effect in ogenschouw maken we een loterij die aan het begin van een carrière speelt, daarna is iemand kansloos. Gelukkig hebben we ook aan kunnen tonen dat het niet zo extreem is, maar die manier van denken heeft allerlei kwalijke effecten.’

We moeten af van bevordering als enige beloning

Met zo veel roest op het systeem, rijst de vraag of ze verwacht de vruchten van Erkennen & Waarderen nog tijdens haar loopbaan mee te maken. Ze blijkt optimistisch.

‘Patricia Faasse was ooit mijn collega, zij schreef heel toegankelijk en inzichtelijk over de geschiedenis van wetenschapsbeleid. Ik las in haar boeken dat je maar vijftig jaar terug hoeft te gaan om te zien dat het hele systeem rond de ratrace nog niet bestond. Het is heel goed mogelijk dat de situatie er over vijftig jaar compleet anders uitziet. Ik durf niet te zeggen hoe!’

Koier ziet lichtpuntjes voor het medische domein als het gaat om de verdeling van het takenpakket. Ze kan zich vinden in gezonde academische teams, waarin evenredige aandacht is voor de verschillende leden.

Echter, ze benadrukt nog een keer: ‘Wat mij betreft zijn er binnen Erkennen & Waarderen nog lang niet genoeg incentives om de focus op het individu te verschuiven naar het team. We hebben het systeem zoals het was een beetje verbeterd. Maar we hebben ‘beloning voor goed werk is bevordering’ nog niet serieus aangepakt. Ik denk dat daar één van de grote schakels zit om echt de werkstress en de enorme druk op het individu aan te gaan.’

Profielen in elkaar over laten lopen

'Je kunt mensen op dit moment eigenlijk niet behouden in een lagere positie, want je hebt ze niets te bieden. Je kunt ze niet uitdagen door ontwikkeling in een ander domein, zoals onderwijs of maatschappelijke impact. Iemand wordt namelijk beoordeeld via een standaard systeem. Als je op je CV een andere weg inslaat, voldoe je niet in het ene, maar ook niet in het andere profiel. Want iedereen kijkt de hele tijd naar je hele CV.’

Ze neemt als voorbeeld iemand die na jarenlang bepaald werk een andere kant op wil. Bijvoorbeeld meer richting maatschappelijke impact. Op dit moment is het nog zo dat er verwacht wordt dat iemand de onderzoeks- of onderwijslijn in stand houdt en dat andere pad er ‘gewoon’ naast doet.

‘Ik vind dat dit moet veranderen. Daar heb je voor nodig dat je zegt: die profielen moeten in elkaar over kunnen lopen. Je moet tijd gaan schalen. Welke tijd besteed je aan welke taak? Daar moeten de verwachtingen en beoordelingscriteria op worden aangepast. Dat laatste is iets wat je nog bijna nergens ziet.’

Ze ziet een schakel naar het criterium voor UD en UHD. ‘Dat zou naast doorgroeien ook moeten gaan over ‘wat heeft iemand gedaan’. Als iemand meer tijd aan onderwijs heeft besteed, is het logisch om meer gewicht toe te kennen aan onderwijs. Nu kan iemand die zich een paar jaar op onderwijs concentreert niet veroorloven om minder onderzoek te doen. Daar moeten we volgens mij vanaf. Dat botst echter nog met de competitieve financiering, waar altijd degene met de meeste toppublicaties wint.’

Melting clock - Salvador Dali

Wat doet iemand in de beschikbare tijd?

‘Ik denk dat NWO en andere financiers niet moeten kijken naar iemands hele CV, maar bijvoorbeeld naar wat iemand heeft gedaan met de beschikbare tijd. Als iemand in relatief weinig tijd iets heel moois heeft neergezet, is dat evenveel waard als wanneer iemand met geweldig veel onderzoekstijd iets productiefs heeft gevormd. Die laatste kan waarschijnlijk meer laten zien. Meer wordt doorgaans gezien als beter, daar ben ik het niet me eens.

Ik denk dat we op dat vlak nog een uitgebreid gesprek moeten voeren. Volgens mij is het mogelijk, je kunt kaders maken.

Er is natuurlijk een minimum. Als iemand twee uur in de week onderzoekstijd heeft, is dat gewoon te weinig. Dan moet je gaan kijken naar andere opties, of tot de conclusie komen dat er geen onderzoeksplek is voor die persoon. Zo kunnen handelen is nog wel een paar mijlen verwijderd van de situatie zoals hij nu is.'

Tekst: Claartje Chajes